La empresa familiar: resolución de conflictos y protocolo a seguir

El gobierno y la propiedad son sus características fundamentales: Los máximos ejecutivos no necesariamente han de ser de la familia, pero como mínimo, controlan el Consejo de Administración y la Junta de Accionistas.

El objetivo de la empresa familiar es el mismo que el de cualquier otra, pero su carácter es trascendente. No son empresas pensadas para ser vendidas sino para pasar de generación en generación. El orgullo familiar es su profesión y generalmente es la propia familia la ejecutiva.

Es importante abordar y definir temas como el relevo generacional, la gestión de qué familiares trabajan en la empresa y cuáles no, y la confusión entre patrimonio empresarial y familiar, entre otros.

Es famoso el dicho de que la primera generación crea el negocio, la segunda la mantiene y la tercera la hunde. Esto es normal, debido a que la complejidad de irse abriendo y apareciendo más generaciones cada vez menos vinculadas y con diferentes inquietudes suelen obligar a reconducir la empresa.

Es importante conocer algunos de los problemas que se dan en la empresa familiar, para poder preverlos y actuar con antelación:

El relevo generacional

¿Qué miembros de la familia ocupan los puestos relevantes y por qué? ¿Es por edad, valía o por rama familiar? ¿Hay nepotismo en su nombramiento? ¿Es el mejor profesional al que podemos acceder? ¿Cobra más por ser de la familia? ¿Sabe el fundador jubilarse, o tenemos a sucesores sin nada que decidir con 45 años? ¿Es objetivo que el director sea el hermano mayor porque, en definitiva, se incorporó antes? Lo que sí es cierto es que su grado de implicación difícilmente será superado por nadie si en sus genes han inoculado el negocio, ha visto a su padre sacrificar sus vacaciones, madrugar, y no cobrar dividendos por mantener un negocio cuyo único fin ha sido que pasara a la siguiente generación.

La gestión profesional

¿Se les ofrece una carrera a los profesionales que no son de la familia, o se ven apartados?

Cuando el ambiente es de secretismo, el empleado es sólo empleado y no participa en el proyecto, no dudes que vamos mal, no retendremos el talento.

Confusión del patrimonio

En la empresa familiar se puede producir una confusión entre el patrimonio empresarial y el personal, rentas a los abuelos, coches de empresa, etc. Se compra un coche de empresa para cada miembro trabajador, se le ofrecen préstamos gratuitos, cobra más sólo por ser de la familia, siguen cobrando las generaciones jubiladas, ¡Ojo con descapitalizar la empresa! ¿Se hace todo eso sin repartir dividendos sino a cargo de la cuenta de resultados?

Los dividendos, diferentes formas de ver la empresa

Los accionistas que no trabajan, no tienen beneficios; y los que sí lo hacen, al tener sueldos correctos y otros beneficios sociales, ya no piensan en retribuir el capital sino sólo en reinvertir. Por otro lado, el que sólo es accionista puede que tenga cargas fiscales por la mera tenencia de acciones y necesite complementar sus rentas para tener una situación holgada.

La gestión de la salida de socios

Si  perjudicamos tanto al minoritario, y si no percibe que el negocio es suyo, o por ejemplo si no cobra, si ha perdido el nexo… en definitiva, si quiere vender sus participaciones, habrá que darle una salida digna intentando no romper la familia. ¿Es esto posible?. Cuando empezamos a tratar con abogados, y valoraciones, la pérdida de tiempo y dinero es eterna y a la vez inevitable, la desconfianza es enorme, y jamás habremos hecho los deberes. Aunque no vaya a suceder nada a corto plazo, puede que sea conveniente tener un plan de salida hablado y consensuado con antelación.

Ni pretendo destapar la caja de Pandora ni descubrir la sopa de ajo, pero sí que la problemática familiar se plasma en este tipo de empresas porque la propia lucha de poderes, las diferentes necesidades yformas de ver el negocio, conducen a conflictos que sólo con mucha previsión y diálogo se podrán más o menos solucionar. Por tanto, la única solución es previsión y diálogo:

Al igual que hay un Consejo de Administración, debemos poner una rama política que represente a la familia, un Consejo de Familia. Sin apenas cabida en nuestro ordenamiento jurídico y sin funciones ejecutivas, pero sí de cohesión y de resolución de conflictos, y que sea el que establezca unas normas de comportamiento ante diferentes situaciones, es decir, un órgano que escriba un “Protocolo Familiar”.

Los miembros del Consejo de Familia ya no son un número concreto, y en función de las participaciones sociales, sino más bien, uno por rama familiar. Aquí, su misión más complicada es conseguir que toda la familia firme el Protocolo Familiar.

El protocolo familiar

En caso de tratarse de una relación entre primos, podríamos decir que ya son formas de pensar diferentes, pues el 50% de los progenitores ya no son de la empresa familiar. Así pues ¿qué hace el Consejo de Familia?, simplemente tiene dos funciones:

1. Entretener, vincular, organizar un evento semestral, o anual, que fomente que los primos se conozcan, donde se explica el funcionamiento de la empresa, se come en “germanor” y se explica abiertamente que dentro de nuestro fin común, cada uno tiene diferentes inquietudes. No por el hecho de querer vender se es malo, no por el hecho de querer trabajar en la empresa se es un enchufado: esos temas no deben ser evitados: se deben tocar. Se puede hacer una revista de efemérides familiares, se explica qué hace cada uno, a qué se dedica, se trabaja la familia, hay que hacer que nos conozcamos, que seamos una familia, crear un grupo de wapp, con los miembros más activos, una posición que debe ser rotatoria para involucrar a todos.
2. Trabajar en este protocolo familiar, de establecer unas normas de conducta y en un intento de resolver las cuestiones planteadas: ¿Qué pasa si un miembro quiere empezar a trabajar? ¿A qué cargos puede acceder? ¿Qué preparación debe tener? ¿Cuánto cobrará? ¿Cuál ha de ser su experiencia previa? ¿Hay un mínimo de dividendos a repartir anualmente? O por otro lado, si hay un miembro disidente, ¿somos capaces de establecer un sistema de valoración a priori? ¿Cómo se resuelve el relevo generacional, las vacantes familiares, los puestos del Consejo? No hay un protocolo familiar estándar, sino tantos como empresas familiares.

Todo esto no garantiza nada, pero sí avanza posibles soluciones en caso de fuertes discrepancias, ayuda como el estudio a los exámenes, fuerza el diálogo intergeneracional, fomenta el buen rollo y la predisposición a ayudar a la familia y a nuestros fines comunes. No todo son leyes: el diálogo y el trabajo bien hecho mueve montañas.